Радикальная прямота. К. Скотт. Рецензия на книгу

“Радикальная прямота” К. Скотт. Рецензия на книгу

Данная книга описывает как качественно построить взаимоотношения с сотрудниками и коллегами. Это не жёсткий алгоритм (как в “4 дисциплины исполнения”), а набор приёмов, которые базируются на принципах.

Автор так и пишет: “Добиться доверия — не значит просто сделать первое, второе и третье, и вот вам уже доверяют”.

И это ключевая мысль книги: лидерство основано на принципах, которые универсальны, но т.к. каждый член команды является личностью, то эти принципы сильно контекстуальны.

Я выделил у книги ряд ограничений, которые не позволят применять её как кальку:

• Книга написана менеджером, который работал в крупных корпорациях (Google, Apple, Twitter). Это оставляет огромный отпечаток на философии книги. Различный культурный код, огромное количество команд, время на планирование и длительный экзекьюшн. Если брать геймдев, то, кроме крупных корпоративных игроков, ситуация совсем иная.
• Автор является бизнес-консультантом для СЕО. И её подход — очень верхнеуровневый. В их основе лежат принципы. А уже принципы определяют инструменты. Поэтому многое из того, о чём пишет автор, применимо на уровне влияния на культуру компании в целом. Это уровень от Head — и то, если у вас есть огромный департамент, в котором вы можете построить свою культуру. Для уровней Lead, Head в небольших компаниях эти принципы нужно применять очень осторожно.
• Инструменты из книги проявляют эффект сильно отложенный по времени. Уровень СЕО — это про постепенное изменение. Это также и про большие репутационные риски. Поэтому изменения раскатываются постепенно, а первые результаты можно увидеть через год-полтора.
• Книга о лидерстве. Это не книга о менеджере. Менеджмент тут — как инструмент влияния и возможности применить принципы на большую группу людей, чтобы облегчить им рабочую жизнь.
• Это книга менеджмента мирного времени. Большинство книг по менеджменту написаны об инструментах и принципах мирного времени. Если вы находитесь в кризисе, от вас требуют быстрых решений либо денег осталось на 2-3 месяца — то инструменты из этой книги я бы рекомендовал применять крайне ограниченно и осторожно.

Доверие

Доверие обусловлено 2 факторами:

• личная забота
• жёсткие требования

Автор пишет о том, что нужно чтобы вам было “не всё равно” — просто быть профессионалом недостаточно. При этом необходимо выставлять жёсткие требования и давать обратную связь своевременно. При этом делать это так, чтобы она не задевала человека как личность, а относилась к его профессиональным обязанностям.

И это очень сложно.

Вообще, я давно искал подтверждение тому, что в команде нужно строить атмосферу доверия. Что люди — не ресурсы, не инструменты, не механизмы — а личности со своими потребностями, мотивацией и эмоциями.

Множество раз я слышал про доверие, уважение к личности и пр. Однако на практике таких ролевых моделей не встречал. Также на различных обучениях сталкивался с принципами откровенности, доверия и заинтересованности. Но относительно недавно получил книгу, которая не просто упоминает эти элементы между строк, а напрямую ставит доверие во главу угла.

Радикальная откровенность

Что же такое радикальная откровенность?

Это сочетание 2-х факторов выше (важно! это не алгоритм, а финальное состояние. шишки набить придётся). Но это значит, что при отсутствии 1 из факторов мы получаем ещё 3 опции.

Самая частая картина, которую описывает автор — оскорбительная агрессивность. Почему она самая частая? Потому что менеджер — это про достижение результата. И многие предпочтут работать с нечувствительным засранцем, который достигает целей, чем с эмпатичным неэффективным руководителем.

Разрушительное сочувствие проявляется в ситуации отсутствия жёстких требований. “Мне жаль что у тебя не получилось”, которое через несколько раз трансформируется в увольнение. Потому что менеджер — не психолог, а представитель компании.

Манипулятивная неискренность в принципе говорит сама за себя. Такой менеджер не заинтересован в результате. Его основной инструмент — манипуляции, направленные на вызов определённых чувств и эмоций для достижения своих целей. Манипуляции разрушают отношения. Поэтому рекомендую вам отказываться от них во взаимоотношениях с коллегами.

Также автор приводит пример матрицы выше в ситуации, когда у человека расстёгнута ширинка. Чтобы точно стало понятно.

Искусство делать свою работу так, чтобы никому не указывать что делать

К. Скотт приводит алгоритм цикла общения с людьми, чтобы для них работа была частью личного коммитмента.

Эта схема работает только в командах, где сотрудники владеют высоким уровнем психологической зрелости и осознанности. Сразу вспоминается зрелость по Бланшару, DISC и типы менеджмента. Я пытался применять её в различных средах и чаще всего проблемы возникают на этапах объяснить, убедить и усвоить.

Однако я нашёл немного иное применение этой схеме: каждый раз обсуждая какие-то стратегические вопросы с другими командами, я обращаю внимание на каком этапе я испытываю сложности, а на каком этапе сложности испытывает другая сторона. Это помогает фокусно развивать необходимые компетенции.

Например, у меня была ситуация, когда продуктовая команда не могла принять решение по объёму данных для проверки нового релиза. Я предложил несколько вариантов и 2-часовое обсуждение закончилось за 10 минут. Я их немного подтолкнул к решить через “убедить”.

Я уже вынес и применил из этой книги 2 приёма:

• правило “7 секунд”
• 3 разговора от Расса Ларавэя

И принципы: хвали публично, критикуй лично, невысказанная обратная связь хуже ядерной бомбы, будьте радикально честным со своими подчинёнными и руководителем и др.

Моя оценка — 8/10.

Книга очень классная, написана языком не просто менеджера, а человека, которому не всё равно. Для таких же людей. Это её главная ценность. В то же самое время, книга имеет ряд ограничений: она написана исходя из опыта работы в американском BigTech. И это накладывает некоторые ограничения, вроде “переведите неперформящего человека в другой отдел на 2 года”. Думаю, многие читатели понимают, что в реалиях их компаний это невозможно или крайне сложно (хотя у меня на практике были такие кейсы даже в компаниях < 100 человек).

Понравилась статья? Подписывайтесь на Telegram-канал UA Collide или LinkedIn.