Рецензия на книгу "Цель" Э. Голдратта

Рецензия на книгу “Цель” Э. Голдратта

Эту книгу я читал по новой системе. Каждую важную для себя мысль я записывал. И, честно говоря, сейчас, спустя пару месяцев, я очень хорошо помню развитие сюжета, а значит и принципов, изложенных в книге.

Начать стоит с того, что я прочитал эту книгу уже 3-й раз. Первый раз я познакомился с ней на курсе Product Heroes в 2020. Илья Красинский порекомендовал её как самую лучшую книгу для продакта. Помню он тогда сказал “книга написана как роман и читается за выходные”. Сказано — сделано: я прочитал её за 2 дня. Думаю, в тот момент я понял ~25% от того, что там написано.

Второй раз я прочитал её примерно в конце 2021-начале 2022 года. Тогда уровень понимания вырос примерно до 50%. Всё ещё значительная часть книги оставалась для меня непонятной.

И вот недавно, летом 2024, я прочитал эту книгу в третий раз. Вдумчиво, записывая интересные фразы, контексты, феномены и просто свои мысли. Теперь я думаю что понимаю ~90% книги. И стараюсь применять это в работе.

Пройдя такой длинный путь я хочу сказать следующее: книга действительно написана в “казуальной” манере. Однако развитие мысли настолько глубокое и фундаментальное, что понять это мне было очень сложно.

Поэтому моя рекомендация — читать эту книгу в случае, когда вы прокачали свой инструмент принятия решений и фундаментальное понимание вашей доменной области. Либо просто читать, а когда прокачаетесь — читать повторно.

Основные тезисы из книги (СПОЙЛЕРЫ!)

Первый и самый важный тезис связан с изложением. Вначале нас знакомят с главным героем и его убыточным заводом. Нам говорят о “политике эффективности” (далее — ПЭ), но чем более “эффективно” управляется завод, тем менее коммерчески успешным он становится.

Феномен 1: Чтобы понять что нужно исправить, для начала необходимо чётко понимать где мы находимся на данный момент.

Феномен 2: Возможно что-то не так с нормами оперирования. Даже если они являются общепринятыми.

Когда мы говорим о ПЭ, то речь идёт в первую очередь о снижении издержек. Но разве это является ключевой целью каждой коммерческой организации? Ключевая цель — получать прибыль. Чтобы превратить ресурс в прибыль необходимо приложить усилия.

Феномен 3: Руководитель должен иметь мужество задать направление и придерживаться пути.

Главный герой понимает, что ПЭ не отвечает главной цели организации:

• Все работники всегда заняты работой на протяжении всей смены.
• Завод должен работать всё время. Простой оборудования недопустим.
• Основная производственная цель — всегда работать и производить продукцию.
• Завод стремится к балансу с рыночным спросом.
• Недопустимо увеличивать расходы — на транспортировку, сверхурочную работу.
• Все станки равноценны.

К чему всё это ведёт?

• Все заняты работой ради работы. У руководителей нет времени остановиться и подумать “ради чего мы это делаем?”
• Производство на склад. Завод работает не на исполнение заказов, а на то, чтобы просто производить продукцию.
• Деньги не оборачиваются, а оседают на самом заводе.
• Идея “не делать больше, чем надо рынку” кажется логичной. Ошибка в том, что рынок — динамичная система. Правильным будет создать запас и буферные зоны перед ключевыми звеньями производства.
• Лишены возможности перераспределить ресурсы сейчас, чтобы потом превратить это в кратно бОльшую прибыль.
• Бутылочные горлышки — есть определённые станки, через которые проходят детали необходимые для каждого заказа. Время потраченное в них является временем потраченным во всём заводе.

Феномен 4: Коучинг и подход основанный на рациональных и логических принципах.

Феномен 5: Мы видим нашу конечную цель, а текущее состояние воспринимаем как отправную точку. При этом все наши успехи на этом пути считаем майлстоунами, которые являются отправными точками для последующих.

Важным моментом является команда. Главный герой — директор завода — не может сделать всё сам, просто раздав указания. Он встречает сопротивление в виде политик, устоявшихся практик и просто инерции: людям привычнее делать по-старому, чем изучать новое.

Феномен 6: Практикуясь с коучем, руководитель сам для себя становится автономным, а для своих подчинённых становится коучем.

Главная цель коуча: сделать так, чтобы для автономного оперирования подопечного коуч был не нужен. Думаю этим можно описать высшую цель любого руководителя.

Терминология

• Проток — скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж.
• Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — общее количество денег, инвестированное системой в покупку того, что она намеревается продать.
• Операционные затраты — общая сумма денег, затраченная на перевод ТМЦ в проток.

Если говорить про мою работу, то у нас есть игра (ТМЦ). Она сама по себе не приносит денег. Мы прикладываем усилия (операционные затраты): нанимаем UA менеджеров, платим налоги, комиссии, покупаем Appsflyer и Tableau, арендуем офис. В результате игроки, проходя через наши игры, приносят нам деньги (проток).

Феномен 7: Важно понимать влияние нерабочей жизни. В книге мы сталкиваемся с перекрёстным переносом — ситуацией, при которой мы применяем подходы из одной сферы в другой. Не буду лишать вас удовольствия прочитать про диалоги Сократа и походную историю о Герби.

Феномен 8: С течением времени ваши подопечные становятся автономными. Важно уделять основное внимание основным людям и делать это фокусно.

В книге у директора было 3 месяца, чтобы показать улучшения. И за этот период они с командой прошли многое. И верится что это могло произойти и на самом деле.

В книге было ещё множество ситуаций. Можно выделить:

• Поддержка и её отсутствие в совете директоров.
• Каскадирование смыслов на подчинённых без искажения контекста.
• Построение безопасной среды, в которой каждый может сказать “ой, я ошибся” без страха.

Резюме

Рекомендую прочитать эту книгу каждому менеджеру. Это эссенция основных подходов к управлению командой, рациональному декомпозированию, тестированию гипотез и пошаговому достижению целей с учётом имеющихся ресурсов.

Уверен, что буду перечитывать эту книгу и в будущем!

Моя оценка — 10/10

Понравилась статья? Подписывайтесь на Telegram-канал UA Collide или LinkedIn.